Felkészülni a legrosszabbra, és bízni abban, hogy nem következik be!

Legutóbbi, hosszabb interjúmat 2017-ben készítettem Molnár Szabolccsal, az Eurojet tulajdonos ügyvezetőjével. Azóta rengeteg dolog történt az iparágban és az Eurojet életében egyaránt. Ottjártamkor épp új központi irodá­juk dekorálása zajlott, megújult arculati elemeikkel – színes tapéták, ablakfóliák kihelyezése és a cégben pezsgő élet közepette beszélgettünk ismét az elmúlt időszak tapasztalatairól, jelenről és jövőről egyaránt.

 ▶ Szabolcs, 2017-ben azt mondtad: akkor, 10 éves korára ért el a cég egy olyan érettségi szakaszba, amikor a dinamikus fejlődést fel kellett váltania egy befelé fordulásnak – annak érdekében, hogy a cég megmaradjon ezen a növekedési pályán. Tart még ez a céges életszakasz? Meglett az általad várt eredménye ennek a befelé fordulásnak?

Az eredeti terveim szerint azt az időszakot 2019 év végére lezártnak tekinthetjük. A 2020-es év lett volna végre egy olyan teljes üzleti év, amikorra elvégeztük azokat a szervezeti fejlesztéseket, amelyeket én szük­ségesnek láttam: a befelé figyelés egy két éves időszak volt, melynek részeként újra gondoltuk a működésün­ket, megnéztük milyen munkakörökre és fejlesztések­re van a szervezeti működésünkben szükség, amelyek a további növekedés alapját teremtik meg. Az volt a célunk, hogy megyünk tovább a megkezdett úton, en­nek érdekében sales csapatot fejlesztettünk, az üz­letágainkra külön-külön stratégiákat állítottunk fel, a 2018-19-es év pedig arról szólt, hogy ezeket a folya­matokat letisztázzuk. A 2020-as év első negyedévében már láttuk ezen fejlesztések szép eredményeit és ek­kor kezdődött el a válság, amely mindent megváltoz­tatott. Sajnos most egy teljesen más időszakot élünk, amely miatt a befelé fordulás most újra tart, de mind­ezt most a kényszer hozta így.

▶ Rengeteget foglalkozol a tudatos cégépítéssel, a tervezhető növekedéssel, és a céges életszakaszokkal. Ezek szerint a cég 15 éves fennállására elérte a tudatos építkezés adott életszakaszához elvárt fejlődést, amikor pedig jött a vírushelyzet okozta válság?

Ez sajnos így van. Mint ahogy szerintem sokakat, ben­nünket is érintett ez a helyzet. Erre úgy reagáltunk, hogy ameddig csak lehet, megpróbáljuk egyben tarta­ni a cég csapatát. Sajnos azonban, mivel növekedésre alapoztuk ezt az időszakot, ezért 4-5 hónap után azt kellett látnunk: hiába bízunk a helyzet stabilizálódá­sában, ezért tavaly ősszel egy picit, nagyjából 10%-ot vissza kellett vennünk létszámunkból. Ki kell azonban hangsúlyoznom: folyamatosan az a cél vezérelt ben­nünket, hogy egyben tartsuk a csapatunkat.

▶ Az Exit című könyved arról szól, hogyan építsük fel álmaink cégét, amely az állandó, személyes közreműködésünk nélkül is jól működik. A tavalyi év váratlan eseménysorozata ellenére ez a koncepció manifesztálódik az Eurojet-ben? Ez álmaid cége?

Az Eurojet a „saját gyermekem”, ezáltal természete­sen nagyon szeretem és nagyon kötődöm hozzá, és egyébként éveken át sikerült is azon az úton halad­nom, hogy én magam hátrébb tudjak lépni és ne kell­jen napi szinten jelen lennem a cégben. E tekintetben nincs bennem hiányérzet. A 2020-as év nyilván nem arról szólt, hogy a cégtulajdonosok hátrébb tudtak vol­na lépni. Ez az időszak rám is olyan feladatokat rótt, amely sokkal több jelenlétet igényelt a mindennapok­ban, a fontos döntések meghozatalában, a folyama­tos belső kommunikáció pedig elengedhetetlen volt. A befelé figyelés időszaka egyébként pontosan azt a célt szolgálta, hogy amennyiben én kiesem valamilyen okból kifolyólag, akkor ne omoljon össze a cég. Szerin­tem ugyanis akkor gondolkodunk felelősen, ha valami olyat építünk fel, ami nélkülünk is képes működni.

▶ E tudatos gondolkodás részét képezi a cég öt alapértéke, amelyek az adott szó, a tudás, az erő, a pezsgés és a harmónia, amely elveket nem a cég vezetősége alkotta meg, hanem az Eurojet dolgozói közösen fogalmazták meg olyan értékekként, amelyekkel önmaguk is azonosulni tudnak. Mindezen értékek a válságos időszakban sem változtak?

Ezek egyáltalán nem változtak. Úgy gondolom azon­ban, mindezen értékek önmagukban nem elegendőek ahhoz, hogy egy cég tartósan fennmaradjon, de ez ha­sonló egy ember jelleméhez: az alapvető jellemvoná­saink ugyanis nem változnak az idők során – érjen bár­milyen behatás is bennünket, amennyiben az alapvető jellemvonásaink stabilak, akkor minden rendben lesz. Ha mindezek nincsenek teljesen rendben, akkor egy váratlan behatás, vagy nehezebb időszak eredménye­ként akár hosszabb válság is kialakulhat. Én pontosan ezért hangsúlyozom ilyen sokszor az alapértékek fon­tosságát, mert ha ezek jól vannak megfogalmazva és jól vannak lefektetve egy vállalat életében, akkor ezek lehetnek örök értékek. Ha ugyanis külön-külön meg­nézzük ezeket az értékeket, akkor mondhatjuk, hogy nem találtuk fel a spanyolviaszt, mert emberek közöt­ti mindennapi együttműködések esetében ezek lehet­nek közhelyek is, de így együttesen ezek azok az érté­kek, amikre támaszkodhatunk, amik erőt és stabilitást adnak számunkra. Ha adódik egy vita, egy siker vagy egy kudarc, akkor ezen értékek mentén tudjuk érté­kelni magunkat. Az évek során azt tanultam meg: sok­kal könnyebb vezetni a céget ilyen stabil és egyértelmű alapértékek alapján.

▶ Visszakanyarodva 2020 utolsó negyedévére, a nehézségek ellenére nagy lélegzetet vettetek és olyan folyamatokba kezdtetek, amelyek nevezhetők váratlannak egy ilyen időszakban, hiszen arculatot váltottatok, és új helyre költöztetek. Kérlek beszélj ezekről az eseményekről és hátterükről!

Van néhány olyan dolog, amelyeket évek óta tervez­tünk és végül 2020-ban valósítottuk meg. Az egész ta­valy őszi céges kommunikációnk tudatos, összehan­golt lépéssorozat volt, melynek hátterében egy fontos célkitűzés állt: ki akartuk fordítani belső működésün­ket és meg akartuk mutatni partnereinknek, kik va­gyunk mi, miként működünk és kik azok az emberek, akikkel partnereink rendszeresen találkoznak és azok, akikkel nem találkoznak, mégis fontos részei az Euro­jet gépezetének. Mindezt évek óta terveztük, de vala­mi miatt nem sikerült – így a 2020-as covid által sújtott év volt az, amikor úgy gondoltuk: ebben a pszichésen, mentálisan mindenki számára nagyon nehéz évben emberként közelítve partnereink felé, könnyebben megmutathatjuk nekik cégünk erősségeit, értékeit – melyek közül számomra legnagyobb értéknek kollégá­ink számítanak!

A kommunikáció hátterében egyébként egy vevői elé­gedettség-mérési kutatás állt, amelyet 2019-ben vé­geztettünk el. Ennek a kutatásnak az eredményeire alapoztunk egy stratégiát, melynek egyik utolsó lép­csője volt, hogy belső működésünket a piaci igények­hez igazítsuk, és meg is mutassuk.

Az Eurojet új arculata három éve hever a fiókomban, de nem akartam egy öncélú arculati megújulást a cég­nek. Ezzel kapcsolatban két dologra vártam: egyrészt, hogy ez valóban egy megújulás legyen, amelyhez bel­ső reform is kapcsolódik, illetve vártam a megfelelő időzítést ehhez a lépéshez. És itt jön képbe a költözé­sünk: tisztában voltunk vele, hogy előző raktárunk mű­ködése nem optimális. Egy átláthatóbb, logisztikai fo­lyamatok tekintetében jól szervezett raktárat akartunk kialakítani, ahol elvégezhetők a termékek előkészítésé­hez szükséges vágási és darabolási faladatok is. Tud­tuk tehát, hogy költöznünk kell, így ebben a rendkívül nehéz gazdasági környezetben kellett megtennünk ezt a nagy lépést: új helyre költöztünk és egyidejűleg meg­újítottuk arculatunkat is.

 ▶ Egy arculat számomra olyan, mint egy vers: sokat elemezhetjük, de valójában mindenki számára más üzenetet hordoz. Az én olvasatomban az Eurojet új arculata letisztult energiát és frissességet mutat. De vajon mit gondolt a „költő”?

Szinte pontosan az, amit mondtál. Mindenképpen sze­rettem volna üzenni vele a letisztultságot, az energiát. Szerettem volna, ha az új emblémánk jobban kifejezi azt, amivel a cég foglalkozik – ezért is készítettünk egy animációs videót, amely a logó átalakulását mu­tatja be. Egy belülről indult letisztulás, megújulás folya­matát tükrözi, illetve azt, hogy az Eurojet már nem az a cég, amely 15 évvel ezelőtt elindult, hanem egy ren­dezett, a belső folyamatait rendben működtető, stabil, erős vállalkozás.

Az egyetlen oka, amiért jól jött, hogy egy ilyen nehéz év végén dobtuk be ezt a változtatást, amelynek az én értelmezésem szerint volt egy extra üzenete az iparág felé, ami így szól: ha már a vizuális kommunikáció üz­letágában tevékenykedünk, akkor a legjobb, amit tehe­tünk, hogy megmutatjuk – ilyen nehéz időszakokban kell megújulni, és egy nagy levegőt véve menni előre.

▶ Tavaly indultatok a „Szerethető munkahely” pályázaton és be is kerültetek a 135 legszerethetőbb munkahely közé. Kérlek beszélj erről!

Nagyon büszke vagyok az elért eredményünkre, a versenyen ugyanis több, mint 1100 magyar cég kö­zül 57.000 szavazat alapján alakult ki az idei top lista, amely alapján bekerültünk Magyarország TOP 135 sze­rethető munkahelye közé. Amire azonban leginkább büszke vagyok, hogy a versenyen való indulás egy ab­szolút belülről jövő kezdeményezés volt kollégáink ré­széről, és teljes mértékben megtervezték és megszer­vezték pályázatunkat.

▶ Elmondásod szerint az elmúlt 20 év folyamán több mint 1000 cég életébe láttál bele. Milyen folyamatokon ment keresztül szerinted a magyar szélesformátumú nyomtatási és sign szakma, milyen fontosabb mérföldköveket emelnél ki ebből az időszakból?

Két irányból tudom megközelíteni ezt a kérdést. A technológiai oldalt tekintve az elmúlt 20 év első 10-15 évében elképesztő minőségi fejlődés ment végbe – je­lenleg ugyanis bármely vezető nyomtatómárkát vizsgá­lunk, nagyon jó nyomtatási minőséggel találkozunk. Ez mindenképpen nagyon fontos mérföldköve az elmúlt időszaknak. További technológiai eredmény a nyom­tatási sebesség gyorsulása, amelynek köszönhetően mára kiváló minőségben tudunk szélesformátumú nyomatokat készíteni, nagy sebességgel, ami a terme­lékenység növekedését hozza magával. A harmadik aspektus, miszerint már nem a nyomtató a szűk ke­resztmetszet egy ilyen vállalkozásnál, hanem a nyom­tatást megelőző folyamatok, mint az ügyféllel való egyeztetés, a grafikai tervezés – jelentik a kihívást a vál­lalkozások számára. Egyben ezt látom megoldandó fel­adatnak az elkövetkező nagyjából tíz évre, és úgy gon­dolom, ezen a téren nagy fejlődés és változás várható.

A nyomtatók elképesztő fejlődése egyben óriási nyo­mást is eredményezett az utómunka megoldások te­rén, hiszen egy idő után ezek nem tudtak lépést tarta­ni a nyomtatás ütemével. Olyan gépek jelentek meg, amelyek rengeteg emberi munkát váltanak ki, tehát gépesítés és modernizáció ment végbe ezen a téren.

Véleményem szerint nagy technológiai fejlődés nem várható ebben a szegmensben. Amit hozzá kell igazíta­nunk a technológiai fejlődéshez, azok a vállalkozások munkafolyamatai.

A másik megközelítés a cégek fejlődése az elmúlt idő­szakban. A munkámnak köszönhetően rengeteg céget ismertem meg. Itt két kategóriába sorolom a vállalko­zásokat: vannak a szakember cégtulajdonosok (nyom­dászok, grafikusok), akik szakemberként tekintenek vállalkozásukra, és vannak a nem feltétlenül szakmai vállalkozók. A szakmai vállalkozók közül leginkább azok lettek valóban sikeresek, akik üzletet, vállalkozást és csapatot tudtak kovácsolni, és ezáltal tudtak értéket teremteni.

A technológia fejlődésével sok olyan iparágban jelenik meg ennek a tudásnak az igénye, mint a lakberende­zés, belsőépítészet, vagy ipari termelés eszközei. Eze­ket a piaci réseket néhány szolgáltató felismeri, de sok esetben az ipari gyártók házon belül kezdik alkal­mazni a digitális nyomtatási technológiákat.

▶ Milyen szerinted 2021 reklámdekorációs cége? Milyen kritériumoknak kell megfelelnie?

Nehéz kérdés… Olyan rugalmas működést kell kiala­kítania a cégeknek, amelynek eredményeként a jelen­legi helyzethez is képesek alkalmazkodni, de amikor jön egy lehetőség, arra ugrásra készen tudjanak rea­gálni. Ebben nagy felelősség hárul a cégvezetőkre, hi­szen nekik kell tartaniuk a lelket a dolgozóikban ebben a pszichés – mentális válságban.

Ha röviden akarom összefoglalni, akkor fel kell készül­ni a legrosszabbra és bízni abban, hogy ez nem követ­kezik be!

Bévárdi Szilárd, Sign&Display magazin